Tras dos años como jefe de la Brigada de la Guardia Real (Livgardesbrigaden), el coronel Martin Johansson entregó el mando esta semana. En una entrevista con NDS, hace un repaso del trabajo realizado para construir la brigada a partir de un batallón motorizado de infantería y reflexiona sobre cómo las Fuerzas Armadas suecas (Försvarsmakten) necesitan evolucionar para integrar con mayor rapidez nuevas tecnologías, extraer enseñanzas de Ucrania y adaptarse a plazos más cortos.
El coronel Martin Johansson fue, hasta el 2 de septiembre, jefe de la Brigada de la Guardia Real, IB 1, perteneciente a la Guardia Real (Livgardet) en Kungsängen, en las afueras de Estocolmo (Suecia). Durante sus dos años en el cargo, su misión consistió en desarrollar y consolidar la brigada a partir de lo que anteriormente era un batallón motorizado de infantería. Las actividades habituales de la brigada incluyen, entre otras cosas, el desarrollo táctico de la organización de guerra y la formación de la organización de base, al tiempo que la brigada debe mantenerse apta para el combate y capaz de generar efecto de forma inmediata.
Cuando NDS se reunió con él durante el verano en la casa del soldado junto a la Guardia Real en Kungsängen, resumió el periodo como intenso
– Días intensos con muchas reuniones. Intentamos desarrollar la organización para que pueda hacer frente a la evolución tecnológica y a las necesidades de cambio que van surgiendo, afirma.
Se trata de integrar nueva tecnología en la organización, especialmente sistemas no tripulados terrestres y aéreos. Al mismo tiempo, se están desarrollando nuevos sistemas de mando y control, y se están incorporando varios nuevos sistemas de material, entre ellos sistemas de misiles y sistemas de vehículos.
– El gran desafío es lograr que todas estas partes funcionen juntas como un todo, de manera que pelotones, compañías, batallones y brigadas cooperen eficazmente dentro del sistema, señala, y continúa:
– En las Fuerzas Armadas tenemos un legado en el que hemos dispuesto de bastante tiempo, pero no de mucho dinero para hacer las cosas. Ahora es justo al revés. Ahora contamos con recursos de otra manera, pero no tenemos el tiempo. Antes, podía llevar años implementar cierto desarrollo organizativo o metodológico; ahora debemos hacerlo en unas pocas semanas.
¿Cómo se procede entonces para llevar esto realmente a la práctica?
– No hay respuestas sencillas. Las Fuerzas Armadas necesitan tanto realizar un cambio cultural como volverse más adaptativas y ágiles en su forma de trabajar. Los militares están acostumbrados a hacer planes a largo plazo y seguirlos, pero ahora también necesitamos atrevernos a dejar espacio a la fuerza y la competencia que existen dentro de la organización. Las Fuerzas Armadas cuentan con un gran capital humano, no menos gracias a los oficiales de reserva, y reuniendo ese conocimiento podemos obtener con mayor rapidez el efecto de las nuevas tecnologías y sistemas, afirma.
En caso de guerra, la misión principal de la brigada es defender Estocolmo. Junto con otras unidades y ramas de las fuerzas armadas, Johansson describe la brigada como un componente importante en la defensa de la capital. La brigada es una brigada de maniobra, lo que significa que también debe ser capaz de cumplir misiones como parte de una división sueca desplegada en otro lugar.
Supongo que eso exige ser tanto innovador como capaz de adaptarse, ¿verdad?
– Sí, absolutamente. Es una parte importante del desarrollo de la brigada. Con la rápida evolución tecnológica, necesitamos poder incorporar rápidamente nuevas tecnologías, integrarlas en la organización y desarrollar métodos que generen sinergias entre los distintos sistemas. La innovación suele ser difícil de dirigir desde arriba, comenta.
La conversación pasa al STRILAB, la incubadora de guerra cuyos impulsores son oficiales de reserva de la brigada. Durante la primavera y el verano se realizaron ensayos tanto sobre problemas militares como sobre posibles soluciones dentro del marco del programa, con la esperanza de poder aplicar en el futuro dichas soluciones dentro de la organización de guerra de la brigada.
¿Cómo valoráis la escalabilidad de esto y el intercambio de conocimiento con otras partes de las Fuerzas Armadas?
– Ya está en marcha. A nivel del Ejército de Tierra se trabaja con otro tipo de problemas militares, mientras que nosotros empezamos más desde la base de la organización. La esperanza es que estas perspectivas converjan de modo que se cree una cadena clara donde las experiencias y soluciones puedan compartirse. Lo que se desarrolla en una brigada puede ser igualmente relevante para otras brigadas o para niveles superiores. Por eso necesitamos encontrar métodos para difundir estas enseñanzas y retroalimentarlas, de manera que el trabajo genere sinergias en toda la organización, señala.
La Brigada de la Guardia Real ha finalizado recientemente su participación en la Operación Interflex. Interflex es un nombre colectivo para varias iniciativas de formación, lideradas por el Reino Unido, en las que se instruye a soldados ucranianos. Johansson se mostró satisfecho con la contribución de la brigada, en la que, según él, ambas partes pudieron aprender mutuamente.
– Para el personal de la brigada desplegado allí, resultaba, naturalmente, muy motivador sentir que contribuían a reforzar la capacidad de los ucranianos. Al aprovechar las experiencias obtenidas allí e incorporarlas rápidamente a nuestra propia gestión de lecciones aprendidas, podemos utilizarlas directamente en nuestro desarrollo. Esto implica una forma de trabajo más ágil, en la que las lecciones aprendidas pueden influir con mayor rapidez tanto en los métodos como en la doctrina, afirma.
¿Cómo se adapta uno a la enorme rapidez con la que evolucionan la tecnología y la táctica actualmente en Ucrania?
– Eso está relacionado con el cambio cultural que necesitamos llevar a cabo. Debemos poder realizar ensayos con mayor rapidez y, cuando algo funciona, implementarlo también con rapidez. Con iniciativas como STRILAB, se trata fundamentalmente de aprender a aprender, de extraer conclusiones y de ser innovadores, dice Johansson, quien desarrolla su razonamiento:
– Si uno de los ensayos que realizamos este verano conduce a algo que decidamos continuar desarrollando, me doy por satisfecho, pero incluso si ninguno lo hace, eso también es un resultado, porque en ese caso hemos aprendido algo. La innovación también implica aceptar que no todo tiene éxito.
¿Percibe que la burocracia sea un obstáculo para la cultura de innovación de la que hablamos, o esa es una imagen injusta?
– Como organismo de gran tamaño, tenemos una gran responsabilidad de cumplir con las leyes y reglamentos, y de administrar los fondos de los contribuyentes de manera que generen el máximo efecto. Al mismo tiempo, no veo contradicción alguna entre esa responsabilidad y la necesidad de desarrollo. Debe ser posible combinar ambas cosas.
Para terminar, ¿qué le gustaría ver de cara al futuro en el desarrollo de la brigada?
– Estoy muy satisfecho con el desarrollo que estamos viendo en este momento. Tomamos nuestras propias iniciativas y contribuimos de forma clara a desarrollar nuestra capacidad. No nos quedamos esperando a que otro llegue con un plan detallado, sino que participamos activamente en impulsar el desarrollo. Si logramos continuar en esa dirección durante los próximos años, sentaremos una base sólida para el desarrollo futuro de la brigada, concluye Martin Johansson.