Après deux ans à la tête de la brigade de la Garde royale (Livgardesbrigaden), le colonel Martin Johansson a cédé le commandement cette semaine. Dans un entretien avec NDS, il revient sur le travail accompli pour bâtir la brigade à partir d'un bataillon d'infanterie motorisé et développe sa réflexion sur la manière dont les Forces armées suédoises doivent évoluer pour intégrer plus rapidement les nouvelles technologies, tirer les leçons de l'Ukraine et s'adapter à des délais plus courts.
Le colonel Martin Johansson a été jusqu'au 2 septembre chef de la brigade de la Garde royale (IB 1), au sein de la Garde royale (Livgardet) à Kungsängen, près de Stockholm. Pendant ses deux années à ce poste, sa mission a consisté à développer et à établir la brigade à partir de ce qui était auparavant un bataillon d'infanterie motorisé. Les activités courantes de la brigade consistent notamment à développer la tactique de l'organisation de guerre et à former l'organisation de base, tout en maintenant la brigade apte au combat et capable de produire des effets ici et maintenant.
Lorsque NDS l'a rencontré cet été au foyer du soldat, à proximité de la Garde royale à Kungsängen, il a résumé cette période comme intense
« Des journées intenses avec de nombreuses réunions. Nous essayons de développer l'organisation de manière à ce qu'elle puisse répondre à l'évolution technologique et aux besoins de changement qui apparaissent », dit-il.
Il s'agit d'intégrer de nouvelles technologies dans l'organisation, en particulier les systèmes sans pilote au sol et dans les airs. Parallèlement, de nouveaux systèmes de commandement sont développés, et plusieurs nouveaux systèmes de matériel sont introduits, notamment des systèmes de missiles et des systèmes de véhicules.
« Le grand défi consiste à faire fonctionner tous ces éléments ensemble comme un tout, de sorte que les sections, compagnies, bataillons et brigades collaborent efficacement au sein du système », dit-il avant de poursuivre :
« Nous avons un héritage au sein des Forces armées où nous avions relativement beaucoup de temps, mais peu d'argent pour agir. Aujourd'hui, c'est complètement l'inverse. Nous disposons de ressources d'une autre manière, mais nous manquons de temps. Auparavant, il pouvait falloir des années pour mener à bien un certain développement organisationnel ou méthodologique ; aujourd'hui, nous devons le faire en quelques semaines. »
Comment procède-t-on concrètement pour réaliser cela ?
« Il n'y a pas de réponses simples. Les Forces armées doivent à la fois opérer un changement culturel et devenir plus adaptatives et agiles dans leur façon de travailler. Les militaires ont l'habitude d'élaborer des plans à long terme et de les suivre, mais nous devons désormais aussi oser laisser s'exprimer la force et les compétences présentes au sein de l'organisation. Les Forces armées disposent d'un capital humain important, notamment grâce aux officiers de réserve, et en rassemblant ces connaissances, nous pouvons obtenir plus rapidement des effets des nouvelles technologies et des nouveaux systèmes », dit-il.
En cas de guerre, la mission principale de la brigade est de défendre Stockholm. Aux côtés d'autres unités et branches des forces armées, Johansson décrit la brigade comme une composante importante de la défense de la capitale. La brigade est une brigade de manœuvre, ce qui signifie qu'elle doit également pouvoir accomplir des missions en tant qu'élément d'une division suédoise déployée ailleurs.
Cela exige donc, j'imagine, d'être à la fois innovant et capable de s'adapter ?
« Oui, absolument. C'est un élément important du développement de la brigade. Avec l'évolution technologique rapide, nous devons pouvoir assimiler rapidement les nouvelles technologies, les intégrer dans l'organisation et développer des méthodes créant des synergies entre les différents systèmes. L'innovation est souvent difficile à imposer d'en haut », dit-il.
La discussion aborde STRILAB, l'incubateur de guerre dont les initiateurs sont des officiers de réserve de la brigade. Au printemps et en été, des essais ont été menés sur des problèmes militaires et des solutions possibles dans le cadre du programme, dans l'espoir de pouvoir à l'avenir appliquer ces solutions au sein de l'organisation de guerre de la brigade.
Comment envisagez-vous la scalabilité de cette démarche, et l'échange de connaissances avec d'autres parties des Forces armées ?
« Cela est déjà en cours. Au niveau de l'armée de terre, on travaille sur d'autres types de problèmes militaires, alors que nous commençons plutôt par la base de l'organisation. L'espoir est que ces perspectives finissent par se rejoindre, de manière à créer une chaîne claire permettant de partager expériences et solutions. Ce qui est développé au sein d'une brigade peut également être pertinent pour d'autres brigades ou pour des échelons supérieurs. Nous devons donc trouver des méthodes pour diffuser ces enseignements et en assurer le retour d'expérience, afin que ce travail crée des synergies dans l'ensemble de l'organisation », dit-il.
La brigade de la Garde royale a récemment terminé sa participation à l'opération Interflex. Interflex est un nom générique désignant plusieurs actions de formation, dirigées par le Royaume-Uni, au cours desquelles des soldats ukrainiens sont formés. Johansson s'est dit satisfait de la contribution de la brigade, les deux parties ayant, selon lui, pu apprendre l'une de l'autre.
« Pour le personnel de la brigade présent sur place, c'était naturellement très motivant de sentir qu'ils contribuaient à renforcer les capacités des Ukrainiens. En exploitant les expériences tirées de cette mission et en les intégrant rapidement dans notre propre gestion du retour d'expérience, nous pouvons les utiliser directement dans notre développement. Cela implique une façon de travailler plus agile, où les enseignements peuvent influencer plus rapidement à la fois les méthodes et la doctrine », dit-il.
Comment s'adapte-t-on à l'évolution technologique et tactique extrêmement rapide qui se produit actuellement en Ukraine ?
« Cela est lié au changement culturel que nous devons opérer. Nous devons pouvoir mener des essais plus rapidement et, lorsque quelque chose fonctionne, l'implémenter rapidement également. Avec des initiatives comme STRILAB, il s'agit fondamentalement d'apprendre à apprendre, de tirer des conclusions et d'être innovants », déclare Johansson, qui développe son raisonnement :
« Si l'un des essais que nous menons cet été débouche sur quelque chose que nous poursuivons, j'en suis satisfait, mais même si aucun n'y parvient, c'est tout de même un résultat, car nous avons alors appris quelque chose. L'innovation implique aussi d'accepter que tout ne réussisse pas. »
Avez-vous le sentiment que la bureaucratie constitue un obstacle à la culture d'innovation dont nous parlons, ou est-ce une image injuste ?
« En tant que grande autorité publique, nous avons évidemment une lourde responsabilité : respecter les lois et règlements, et gérer les fonds des contribuables de manière à produire un effet maximal. Cela dit, je ne vois aucune contradiction entre cette responsabilité et le besoin de développement. Il doit être possible de concilier les deux. »
Pour conclure, que souhaitez-vous voir à l'avenir dans le développement de la brigade ?
« Je suis très satisfait de l'évolution que nous observons actuellement. Nous prenons nos propres initiatives et contribuons clairement au développement de nos capacités. Nous ne restons pas à attendre qu'un autre nous propose un plan détaillé ; nous participons nous-mêmes activement à cette évolution. Si nous parvenons à poursuivre dans cette direction au cours des prochaines années, nous poserons des bases solides pour le développement futur de la brigade », conclut Martin Johansson.